华侨城面对巨亏，果断进行组织重塑

华侨城终于迈出了自我改革的坚实一步。9月21日，华侨城A的董事会通过了一项重要的组织结构改革方案，将旗下的12家文化旅游公司整合为5家，同时将24家房地产公司缩减为7家。这样一来，原本的36个管理主体将被收缩为仅12个，所有的管理和决策职能将直接归总部管理。这场规模如此庞大的结构调整在房地产央企中堪称罕见，彰显了华侨城对自身现状的深刻反思与变革决心。

此次改革的背景是华侨城近年来不断加重的财务负担。作为以“文化旅游+地产”起家的央企，自2022年开始，这家公司便连续陷入亏损，2022年亏损109亿元，2023年亏损64.92亿元，2024年亏损86.62亿元，而2025年预计亏损将达到145亿元。今年上半年更是继续亏损34.88亿元，四年半的时间累计亏损已超440亿元，华侨城无疑成为近年最为亏损的房地产央企之一。

去年9月，以前担任华润置地总裁及中建集团副总经理的吴秉琪被任命为华侨城的总经理，并同时成为华侨城A的董事长。这次直播刀锋的整顿，距离他上任恰好一年零两天，也标志着他在华侨城治理上的首次重大调整。 头号玩家app官方网站

改革的方案分为两个层面。总部方面，新设立文旅运营管理部、文旅产品中心（即旅游研究院）、文旅营销管理部和资产管理与市场营销部。同时，原有的成本采购部更名为工程与成本管理部，产品管理部则更名为地产产品中心，数字化发展部调整为科创与智数部。业务层面上，12家文旅公司被整合为5家，而24家地产公司缩减至7家，意味着两条主要业务线的指挥权一并上收，总部将直接掌控。

华侨城在调整组织架构上虽然不是第一家，但力度之大却鲜有其匹。显而易见的是，华侨城此次不是简单的区域撤销，而是将36个主体整体压缩至12个，管理层级锐减三分之二，几乎实现了全面集中管理。同时，与其他公司不同的是，华侨城整合的依然是法人平台，管理职能虽被削减，但原有的法人主体仍保留。这一设计涉及深意，因为许多文旅和地产项目背后有多重的土地合同、银行借款和预售监管资金，如一旦注销法人，将需漫长的清算和债务重组程序。通过保留法人，便于项目转让、政府收储与合作开发，显示出华侨城改革不仅仅是一次管理改革，更是为未来资产优化铺平道路的前奏。

那为何这样的调整等待了一年才实施？吴秉琪在过去一年里转变迅速，从集团总经理步入董事长、党委书记的角色仅在两个月内完成了全面的掌控。12月时，他与华润集团、中国中铁和中建集团的高层进行了密集的会晤，积极引入他们的先进管理经验。今年1月，华侨城还以《华侨城十戒》为标准，推出对标华润的管理规范，并成立了集团党校。从治理层面来看，吴秉琪不仅注重管理，还着手举办法规审查，多项干部被通报查处。同时，还启动了“致贤计划”，积极引进外部人才。 头号玩家app官方网站

在资产方面，华侨城在外境后的动作频繁：对合肥和巢湖的四宗土地进行了政府收储，补偿达到23.21亿元，惠州的产业园以3.07亿元出售，而深圳国际会展中心运营公司的50%股权也以5.07亿元转让给招商蛇口。与此同时，华侨城逐年降低管理费用，从2022年的29.47亿元压缩至2025年的15.59亿元，今年上半年更是再降18.2%。然而，这一切努力仍未能有效止住亏损的趋势，房地产业务在今年1-8月的合同销售金额已降至67.6亿元，同比下滑超过四成。尽管亏损中也包含主动出清的成分，比如经营性现金流净额达到125亿元且连续三年为正，但显然，光靠割肉并不足以缓解持续的财务压力。

华侨城所面临的两大挑战，组织重塑与资产优化，前者是后者得以实现的基础。因此，这一刀的实施，不仅是对现状的矫正，更是对未来发展的必然选择。未来的华侨城究竟何去何从，答案似乎已隐含在重新构建的组织架构中：将文化旅游的地位进一步升格，可能是其未来发展的关键所在。在这场改革中，华侨城不仅要解决短期的生存问题，更需确立长远的发展方向，以在不确定的市场环境中找到新机遇。